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一名壽險老兵的深度思考:壽險公司高質量經營之道

來源:每日經濟新聞 2019-08-22 14:08:56

歷史可見,保險,這一舶來品,扎根中國大地過百年,終生根發芽,復業與入世后,更是澎湃發展,漸成參天大樹,在改革開放近第四十個年頭時,鑄就全球第二大保險市場之位。壽險在其中功不可沒是行業的共識,幾十年的高歌猛進不僅完成了原始積累,也誕生了一批世界級規模的壽險公司,更培養了無數專業人才,并形成了全球數量第一的代理人團隊。但同樣不可否認的是,面臨百年未有之大變局,當前壽險行業的發展與當今高質量發展的要求之間尚存在不小的差距。

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  外匯天眼APP訊 : 疾行四十載,中國佇立大時代。

  歷史可見,保險,這一舶來品,扎根中國大地過百年,終生根發芽,復業與入世后,更是澎湃發展,漸成參天大樹,在改革開放近第四十個年頭時,鑄就全球第二大保險市場之位。

  壽險在其中功不可沒是行業的共識,幾十年的高歌猛進不僅完成了原始積累,也誕生了一批世界級規模的壽險公司,更培養了無數專業人才,并形成了全球數量第一的代理人團隊。

  但同樣不可否認的是,面臨百年未有之大變局,當前壽險行業的發展與當今高質量發展的要求之間尚存在不小的差距。

  作為一名保險行業老兵,筆者從大型公司到中型險企,從重要分支到公司總部,二十五年的從業路幾乎完整見證和參與了中國壽險行業市場化的歷程。

  讀史明智,鑒古知今。本文將從回顧壽險歷史、借鑒中外經驗、感悟個人實踐的角度,淺談些許對壽險公司高質量經營之思考。

  01 二十五年感悟關鍵詞之一:代價與收獲

  1979年底,中國保險業復業,迄今40載,但中國壽險業的發跡還要等到九十年代。

  友邦踏入中國保險市場,《保險法》發布并要求產壽分業經營,老人保分拆結束一統江湖時代,平安、太保崛起,新華、泰康等首批市場化險企獲批,原保監會順時而生……90年代中后期,中國保險業迎來第一個黃金年代。

  那是1992年,友邦在內地首次引入壽險代理人制度,開辟了國內個險代理人銷售模式的先河。兩年后的1994年,中國平安率先復 制該營銷模式,大舉押注個人壽險業務,以代理人營銷為標志的國內現代壽險業的大幕也正式拉開。

  隨之中國人壽、中國太保等公司相繼跟進效仿。1995年-2004年間,中國壽險保費收入更以年均40%的速度增長。其中,代理人渠道的貢獻居功至偉,迎來了第一個黃金十年。

  之后伴隨著迅速做大中國壽險業的沖動,各種新興渠道破繭而出,但無論怎樣變換,二十七年來,個險依舊是抹不去的主角。雖然有著這樣那樣的問題,但通過個險渠道的經營,可以說從思想上行動上初步解決了壽險公司規模與效益的經營導向問題,最終追求內含價值的持續增長成為大多數公司的經營選擇。

  探索之路取得了巨大的收獲,但也付出了沉重的代價。一定意義上“先污染再治理”的發展軌跡也在倒逼我們必須辯證地回顧這段歷史,以思考當下的境況,使之成為前行的最佳參考。

  高預定利率的“蒙眼狂奔”:

  行業起步時期,為保證產品的市場競爭力,當然也是鑒于當時的金融市場環境,各家壽險公司在開發產品時設定的預定利率都很高,1993年平均達到9%,當時銀行一年期存款利率為10.98%。

  但很快銀行存款利率開始進入下降期,壽險產品定價利率卻居高不下,直到1997年,中國人民銀行發布《關于調整保險公司保費預定利率的緊急通知》(銀發[1997]465號),將人壽保險業務的預定利率上下限調整為年復利4%至6.5%。

  轉瞬1999年6月,原保監會發布《關于調整壽險保單預定利率的通知》(保監發[1999]93號),將預定利率進一步下調到2.5%,但已售的高定價利率保單還是造成了巨額的利差損。

  隨著利率的一路下行,包袱愈加沉重。幸好當時還有中國壽險市場這個巨大的藍海市場作為后盾,大量新單的進入逐步消化這些準備金壓力。

  但辯證地講,我們也要承認這一時期的“蒙眼狂奔”,客觀上帶來業務規模的迅速擴張,進而也為早期的壽險公司吸納了一大批優質人才。這些人才的集聚對于壽險幾大家未來所產生的影響是深遠的。從人才儲備的角度看,這筆學費交的也不無價值,算是完成了另一種意義上的原始積累。

  銀行保險的“虛胖浮夸”:

  進入新世紀后,銀行保險異軍突出。歷經2001年、2005年擴容潮,各方新公司蜂擁而至,分別與銀行簽訂保險分銷協議,不竭余力地投身其中,借助銀行渠道強大的銷售能力,實現快速做大。銀行與保險公司的合作進入“蜜月期”,“個險+銀保”式的雙渠道發展也在慢慢形成。

  其間,歷經銀保政策幾度變化,銀保渠道一度受限,但出于代理人渠道需長期積累和當下粗放打法的壁壘,銀保還是在2008年超越個險成為第一大渠道。

  這一點在2011、2012中國壽險業的低迷期更為明顯,直至2017年的銀保新政之前,銀保渠道發展始終強壓個險。

  一片熱鬧的背后,同質化競爭、粗放式發展、重規模輕效益、重理財輕保障之風興起。最終銀保浮夸的規模掩不住虛胖的本質,走到后來,壽險公司們發現特別是在傳統的初級銀行保險代理模式下,公司規模雖然做大了,但是根本無法實現自己的利益訴求,銀保業務的新業務價值基本為零。之后,大型傳統壽險企業紛紛退出或縮減了銀保業務。

  資產驅動的“璀璨煙花”:

  隨著保險資金運用一次性“改革”的到位,各路資本對壽險業紛至沓來,資產驅動負債的業務模式盛極一時,超常規的發展路徑一度刷新業界的認知,市場規模飛速擴大,甚至創造了一個個業界矚目的速度記錄,但很快即暴露了行業資產負債錯配的巨大風險,短錢長配問題突出,前行之路上流動性危機四伏。當下,游走在底線邊緣的資產驅動負債模式將極大概率地被導向終結,壽險業務的負債屬性將重新得到尊重。

  頭部企業的價值轉型:

  銀保渠道產品價值低下、資產驅動模式危機四伏的雙重困境下,傳統壽險企業特別是頭部企業,或早或晚都冷靜了下來,借鑒國際經營經驗,雖前后行動時間不同,但可以說不約而同地開始大力度重新聚焦大個險的發展,且不論各家公司具體用什么語言包裝自己的調整動作,但實質上都僅是通過產品及渠道結構轉型實現公司經營從簡單規模導向到內含價值導向的轉型,并未涉及真正意義上的客戶經營。

  02 二十五年感悟關鍵詞之二:困境與迷茫

  從自我批判的角度看過往的壽險經營,不追究細節的話,可以講最大的特征無外乎兩條:第一急功,急著做大;第二近利,為了所謂看得見的價值、利潤,置相關利益方的利益、關切于不顧,發展方式是比較粗放的。

  隨著人口紅利的下滑、高質量發展的監管導向等幾重因素的制約,粗放經營終于到了難以為繼的境地,一路狂奔的腳步放緩后,接下去應該怎么走?困境和迷茫已經成為絕大多數壽險經營者必須面對的現實問題。

  困境1:高投入不可持續

  保險代理人制度引進的近三十年間,代理人從無到現在的八百多萬,除了兩次負增長的特殊時期,均在快速擴張中。

  尤是近幾年,保險營銷大軍以年均近百萬人力之增幅疾速擴張。享受過保費盛宴,問題亦越積越多,行業之高脫落率痼疾難改,越發嚴峻。傳統代理模式的代理人高流動性、高投入已經不可持續,費用超支、價值下降已經是不爭的事實。

  據業內測算,全國做過保險代理人的人數超5000萬,“大進大出、人來人往”成為代理人隊伍的顯著特征。中國保險學會和金融壹賬通聯合發布的報告中提到,代理人1年留存率不足50%,個別險企首年流失率甚至高達80%。代理人流失率高,直接影響了長期性保險產品的客戶關系維護,不僅大大增加了保險公司的管理和招聘成本,而且一定程度上導致“部分客戶因為對這種銷售方式的抵觸進而對保險消費產生了相當的抵觸”。

  根據行業費用調研結果,代理人渠道的費用超支比率約為50%左右,遠高于公司整體均值10%-20%的水平,尤其是大型公司代理人渠道費用超支比率是全渠道的6倍左右,明顯超出合理范圍。

  困境2:雙輪驅動名存實亡

  管理粗放、大進大出、素質不高、關系不順等問題令個險代理人隊伍的發展完全與之社會地位、市場價值不相匹配。“賣保險的”一定程度上被貼上了不怎么高級的標簽。

  再看保險代理人的自身困惑:專業能力不夠、缺少成就感,行業社會地位低。這又在一定程度上印證了之前關于保險行業的三個不認同:消費者、從業人員和社會皆不怎么認同。

  如今,對很多大型險企為之驕傲的個險渠道來講,人力和人均產能雙輪驅動已經越來越顯得無力。一方面,增員增不來,人海戰術到了一個瓶頸階段;另一方面,人均產能的提升情況也相對糟糕,在人均支出成本不斷上漲的同時,人均產能卻在下降,人均件數和人均產能的發展實際與理想狀態差距甚遠

  萬聯證券研報指出,2018年四大上市險企的個險隊伍月人均期交產能最高為7395元,最低為3719元,同比增速皆為負值,最多達到了-30.6%。整體來看,四大上市險企月人均期交產能為4918元,較2017年同比下滑15.6%。

  迷茫:大而不強

  中國已成長為保費總規模世界第二的保險大國,但行業內外,或專 家分析或百姓認知,保險行業的美譽度在金融業持牌機構中還是比較偏低的,從業人員的職業尊嚴感也是比較差的。

  這并非自慚形穢,現象的背后,根子上是源于經營戰略距離“以客戶為中心”的定位偏離太遠。再講得直白些,現在大部分公司的經營戰略中股東價值、客戶價值、員工價值的擺布上嚴重失衡。

  03 二十五年感悟關鍵詞之三:創新與躁動

  科技的時代,每天充斥著“大數據”“人工智能”“區塊鏈”“物聯網”“可穿戴設備”等各色不確定的新技術憧憬。如同諸多傳統行業,保險也面臨科技時代從行業形象、盈利模式、流程效率,到前端核保購買、后端核賠理賠等用戶體驗的改造應用。

  無論是底蘊磅礴的大型保險集團,還是插著互聯網牌照的新型保險公司,抑或是保險中介機構,傳統保險市場參與者們無一不在關注著這場由新技術帶來的革新前奏。

  壽險自然不會例外,面對不可避免的第四次科技革命,加之大多數傳統壽險公司處于業務開拓和利潤增長的瓶頸時期,一些新興的帶著互聯網基因的壽險公司另辟蹊徑,希望以科技投入、效率提升來繞開傳統公司的困境,實現業務價值的增長。

  經過數年實踐,必須承認的是,一方面互聯網保險的普惠動作相當大程度上加大了保險知識的普及教育,令更多消費者對保險保障有了進一步認知,但直面C端的落地、生根、開花、結果尚需時間。另一方面一些科技創新的有效應用,對壽險業的運營效率無論是產品細分、流程運轉還是代理人隊伍管理支持上都帶來了一定的改善與提高,但大的趨勢性價值提升尚未看到實質性的案例。相反,相當多的公司最終還是滑向價格競爭的囚籠,以致這類公司目前來講爭來爭去卻沒有什么贏家。

  究其原因,不同于銀行、證券等其他金融領域,保險行業產品的無形性、承諾性和或有風險性等特征,令之成為相當程度上是“違背人性常規選擇”的產品,這是當前互聯網追求流量、追求效率等主流做法最難打通的點。

  04 關鍵詞之四:初心回歸與價值創造

  國家 領導 人指出:“現階段,我國經濟發展的基本特征就是由高速增長階段轉向高質量發展階段。”高質量發展,是堅持以人民為中心的發展,是能夠很好滿足人民日益增長的美好生活需要的發展,是質量優先、效益優先的發展。

  置身變革洪流,保險行業同樣面臨從高速增長轉向高質量發展的轉型關鍵期,在看到總需求增長的同時,必須要注意到消費群體的結構性變化。

  只有擁抱變化,回歸“以客戶為中心”的初心,回歸行業的服務屬性;只有繼續成長,為公司、渠道、客戶創造更多共同價值,加快銷售經營向服務經營的轉變,才是壽險公司實現高質量經營的突圍之路。

  當前國民保險深度和保險密度較低,未來仍有很大增長空間,這是確定無疑的。不同的是,過去的增長是保單人群擴張以及相應件數的共同變化,而今后的增長,在社會基本保險發展較好的基礎上,商業保險承保件數的增長將快于投保人群的增長,這主要是中等收入人群崛起后對保險保障更高層次的需求呈加速度釋放所決定的。

  根據智研咨詢發布的《2017-2022年中國壽險行業深度調研及投資戰略研究報告》,海外人均保單張數位于0.87-2.0之間,國內為0.31。數據顯示,美國和韓國近年來該指標較為平穩,分別維持在0.87張/每人、1.67張/每人的水平;而日本該指標近年來仍處于上升態勢,從2008年的0.9張/每人增長到2015年的1.26張/每人。從數據上看,國內人均保單數量低于海外,新的機遇就在這里。

  保險的本質是對未來不確定風險引發的財務責任缺口的管理。但出險賠付不應該成為最終目標,有效地服務管理才是關鍵。財務責任缺口的專業分析固然重要,但坦率講我們不應該人為提升它的專業性神秘性,真正重要的是銷售人員建立起與客戶的長期信任關系,幫助客戶解決風險管理的意識問題,換句話講,服務才是打開未來的鑰匙。從國際經驗看,唯有用好服務思維,做好服務經營,才能鞏固長期穩定發展的基石。

  做好服務經營,必須要平衡好股東、員工、客戶、渠道等多方面的利益。當前國內壽險業服務主要痛點有二:

  其一,流程服務上的千人千面,因缺乏基礎標準,以致讓客戶無所適從甚至反感;

  其二,售后服務的短期性,為了簽單不歇余力,但簽單后再無服務聯系。

  這些痛點從表象上看是員工隊伍管理上的問題,背后的實質則是公司戰略設計上對客戶的不夠友好,對員工利益的不夠尊重所導致的。

  著名銷售大師喬吉拉德說過:服務應該是從銷售成交之后才正式開始。但國內壽險業相關人員卻把簽單做成了服務的終點,這與傳統代理人體制的短期性有著密切關系。

  05 分享:交銀康聯人壽的經營實踐

  交銀康聯人壽作為新興的銀行系險企,一開始就清醒地認識到走老路是沒有本錢的,更是沒有出路的。要實現高質量發展,公司必須充分發揮大銀保體制及客戶積累的優勢,從自身出發,尊重規律,在抓好專業化隊伍建設和B2B2C項目經營的基礎上,以“一改一立、三個堅持”扛起服務的大旗,鍛造公司的核心特色能力。

  “一改一立、三個堅持”的策略:

  “改”簡單增員、高脫落率為主要特征的傳統代理人制度體系。在提高準入門檻的前提下,在用工方式上實現客戶經理行為長期化。

  “立”統一平臺上規范化的服務標準。當前公司對服務行為標準化、服務內容特色化正在進行一系列地探索實踐。

  其一,統一新客戶的見面標準,培育建立初級理賠員資格證、國家認可專業機構急救資格證、壽險執業資格證三證齊全的睿康大使團隊,培養全新的集銷售服務于一體的客戶經理隊伍,并簽訂正式合同,從制度層面實現對員工利益的關切和保障,征召有志于守望保險初心的保險才俊,匯聚起一支具有使命感、能提供高質量高標準服務的高素質銷售隊伍,并為他們長期穩定的成長提供優質的土壤。

  其二,統一老客戶的面訪頻率和標準,更及時地了解客戶動態,滿足客戶不同階段的需求。對一個客戶無論繳費金額大小,都必須實現簽單后(90天、330天、720天)的規定面訪。

  “堅持”對壽險發展規律和行業屬性的尊重。要始終明晰:守住風險底線,為客戶提供長期穩健的保險保障和健康管理;不斷服務創新,保持與時俱進的成長以跟上時代變革的腳步,這都是實現高質量經營不可或缺的元素。

  其一,堅持以融入交通銀行最佳財富管理銀行建設體系為引領,不斷提升保險保障在客戶財富管理中的基礎配置地位,全面促進客戶的健康管理能力。

  作為交通銀行的控股子公司,交銀康聯人壽站在巨人的肩膀上,以“三好(好服務、好產品、好培訓)一平臺(榮譽平臺)”為抓手協同推進,有效提升了保障型保險產品對交行各層級客戶的滲透率,高凈值客戶的滲透率更是接近于1/4。

  近兩年,公司又通過渠道和能力的轉型,從客戶分層、產品細化出發,一方面圍繞網點經營開發長尾客戶;另一方面通過企業平臺上個人客戶的開發即B2B2C新個險項目,配以產品定制服務,探索批發式零售的發展模式,進一步豐富服務各類別客戶的有效路徑。

  同時,公司也不遺余力地踐行“不僅創造財務保障價值,更為您及家人的長久健康不懈努力”的使命,圍繞客戶的健康促進打磨分層服務體系,提供了一批特色化系列化的健康保障增值服務。

  一是建立了睿康客戶服務計劃,通過智慧健康管理幫助客戶“治未病”。多年來服務內容也在不斷升級完善,除了“境外體檢、私人健康助理、就醫綠色通道安排、國際二次診療、全球緊急救援”之外,2018年還增加了書閱會項目。

  二是通過“惠健康”2.0創新服務營銷模式,根據不同客戶實際設計匹配的健康計劃,鼓勵客戶建立良好而科學的運動管理習慣。

  三是引入“保險+”場景服務模式,圍繞健康管理、生命救護、子女教育等重點領域多角度為客戶提供服務支撐,通過與各相關知名品牌合作,創造性地打造匹配不同客戶需求的服務場景。

  其二,堅持鍛造卓越的長期資金管理能力,為客戶資金的保值增值負責。

  壽險業由于管理長期保單,天然擁有金融屬性。雖然近來互聯網互助平臺崛起,借助科技驅動,以“后付費”的方式降低決策成本,提升獲客效率。這種付費方式上的變革對一些簡單保險產品的確有顛覆傳統的可能,做得好也會對后期的深度開發奠定一個基礎。但是長期年金、終身壽險等產品與長期資金管理的專業能力息息相關,具有較高的專業門檻,不是簡單科技堆積就能短期突破的。傳統壽險公司應該在這些領域精耕細作,以特色和專業構成企業的護城河。

  交銀康聯人壽致力于卓越長期資金管理能力的鍛造,在客戶長期資金的保值增值上體現專業價值。同時考慮到這些資金來源都是客戶的養老錢、保命錢,因此把風險管理作為第一生產力,聚焦風險防范,堅持追求穩定、確定、絕對收益的理念。2018年實現綜合投資收益率6.31%,列銀行系首位,近八年平均綜合投資收益率6.48%,居壽險行業第三位。2019年5月16日,資管子公司獲準開業,成為2018年我國提出加快保險業對外開放進程以來第二家合資保險資管公司,全面資管能力的專業化建設又進一步。

  其三,堅持把改革與成長培育成公司做強做大的基礎基因。

  做國內最富價值創造的壽險服務供應商,是交銀康聯人壽的愿景,這是一項長期的任務。過去在大銀保體制下,公司探索了一條實現多方共贏的發展路徑,取得了一些階段性成果,但任何停下腳步關起門來小富即安的苗頭,都有可能干擾對愿景的追逐。必須清醒地看到,從產品和渠道經營向客戶經營的過渡是個持續推進的過程,觀念、方式、機制等方面仍有待更徹底的轉變,必須時刻保持危機警醒,讓自我批判、不斷革新的意識長明不熄,才能不斷接近真正的強大。

  要完成這項任務,交銀康聯人壽必須吸引更多社會英才一起努力,聚力凝心,真正實現“與客戶共同成長”。

  1992年,友邦保險來到上海時,東方明珠剛起地基,面對周邊滿眼棚戶,很難預見二十多年后陸家嘴的都市叢林竟會這般鱗次櫛比。2019年,“高質量發展將是當前和今后一個時期確定發展思路的根本要求”已成社會共識,新的未來無疑更加充滿想象的空間,壽險行業亦是。站在從量變到質變這一重大轉換的時代節點,雖然面臨的經濟環境更復雜、發展的不確定性更大、遭遇的風險挑戰更多,但是只要堅守初心,把握住當前重要戰略的機遇期,克服路徑依賴,回避發展陷阱,打造特色服務,扎根永續經營,國內壽險業的高質量經營未來可期。

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